Porteføljestyring for ombruk

Hege Maria Eriksson er arkitekt og konsulent i HER arkitektur.

PLAN DEBATT. Offentlig sektor trenger både porteføljestyring og kultur for en mer sirkulær forvaltning. Under Arendalsuka diskuterte fagmiljøer og politikere hvordan transformasjon av tomme bygg kan løse boligbehov. De tok for seg barrierene som hindrer ombruk og hva som kan gjøres med lovverk, regulering og byggesaksprosesser. De diskuterte imidlertid ikke hvordan offentlig eiendomsforvaltning og prosjektstyring i seg selv kan være et hinder – eller et virkemiddel – for ombruk og merbruk.

Vi vet at 200.000 boliger står tomme. Antallet offentlige formålsbygg som står ubrukt er derimot ukjent. Mange bygg blir stående i mange år, med økende vedlikeholdsetterslep som gjør ombruk stadig dyrere og vanskeligere. Tomgang er rene kostnader og tap over offentlige budsjetter, og riving blir en nærliggende nødløsning. Konsekvensen er økte klimautslipp, tapte kulturmiljøer, tapt realkapital og nye arealbehov. Det betyr også tapte muligheter for å utnytte, utvikle og utveksle verdier i den offentlige porteføljen.

La det være sagt: De aller fleste statlige, fylkeskommunale og kommunale bygg brukes lenge til sitt formål og holdes godt, og mange rehabiliteres. Med høy endringstakt i samfunnet fraflyttes likevel stadig flere, og når nye behov helst dekkes med nybygg, blir de gamle vanskelig å fylle igjen.

Samtidig pågår et grønt skifte i arkitekturfeltet og i bygge- og eiendomsnæringen. Vi får stadig flere forbildeprosjekter for ombruk og transformasjon. Omfanget er likevel for lite og løsningene for få i forhold til problemet, og forbildene er enkeltstående eksempler, ikke gjeldende praksis. Det er nødvendig å se på systemene der flokene som hindrer ombruk oppstår, og på beslutningsprosessene som i de fleste tilfeller finner riving og nybygg mer lønnsomt og formålstjenlig enn ombruk.

I privat sektor er porteføljestyring integrert i virksomhetsstyringen. Den sikrer verdiforvaltning, strategisk tilpasning, balansering av innsats og risiko, og dermed avkastning. I offentlig eiendom er den strategiske verdi- og porteføljestyringen varierende; veldig mange behov og prosjekter behandles og løses hver for seg. Anskaffelse av stadig nye arealer binder opp driftsmidler over tid. I den grad det drives porteføljestyring, er det gjerne som styring av eiendomsporteføljer med driftsbudsjetter på den ene siden, og styring av byggeprosjektporteføljer med investeringsbudsjetter på den andre. Arbeidet er organisert i ulike enheter med ulike fagmiljøer og kulturer. Litteraturen som finnes om offentlig porteføljestyring bekrefter delingen: den handler enten om eiendomsforvaltning, som omfatter beslutninger om erverv, avhending og riving (f.eks. Haugen m.fl 2020, Arge 2008) eller om prosjektstyring og prosjektutvelgelse, som omfatter konseptvalg om nybygg, rehabilitering eller transformasjon (Bukkestein m.fl. 2021). Mellom sektorer og ansvarsområder oppstår det blindsoner der offentlig sektor går glipp av økonomisk bærekraftige, sirkulære muligheter.

La oss ta Molde som eksempel. Én sak er beslutningsprosessene som førte til at 26.000 kvadratmeter i sentrum ble stående tomme uten planer for etterbruk, og til at nesten like mye ble revet på Oppdøl for å gi plass til det nye sykehuset. En annen er at kommunen, som ønsket å kjøpe sykehuset av helseforetaket for en krone, ville rive det for å gi plass til boliger, næring og et nytt helsehus (Molde kommune, 2025), til tross for at tilstandsanalysene fant at store deler av bygningsmassen (1960-2002) kunne brukes til både bolig og andre formål, inkludert helse (Multiconsult 2022). Nylig solgte imidlertid helseforetaket eiendommen til The Resource Group TRG for 50 millioner kroner, mens 50 millioner er satt av til riving (NRK 2026). Samtidig tømmes fylkeshuset i Molde for statlige aktører, som flytter inn i mer arealeffektive og konkurransedyktige nybygde kontorlokaler i leiemarkedet. Hver enkelt beslutning hos disse offentlige aktørene er tatt på et forholdvis informert grunnlag og ut fra mål for hver virksomhet. Summen av beslutningene er nye og fine bygg, men også tomgang, riving, klimabelastning og verditap.

Offentlig sektor bruker altså for mye penger på bygg og lokaler, mens eiendomsverdier råtner på rot. Oppgraderingsbehovet i offentlig eiendom er enormt (RIF 2025), rehabilitering og transformasjon er dyrt, og offentlige utgifter øker. Det er grunn til å endre praksis. Ikke bare må investeringer prioriteres bedre, men verdier og urealiserte ressurser ved eiendommene må aktiveres, noen ganger ved salg (gjerne for transformasjon til bolig); noen ganger ved å hente ut materialer eller flytte hele bygg; helst ved bruk og merbruk slik at investeringer i nybygg kan reduseres. Det er hvis en ser mange behov, ulike eiendomsressurser, leide og eide lokaler og flere konseptvalg i sammenheng, også på tvers av porteføljer, at en kan oppdage potensialet for å balansere økonomien og løse flokene. I dag gjør budsjettstrukturer, styringslinjer og informasjonsflyt det vanskelig å jobbe på tvers, og mulighetene kommer aldri på bordet. Lineære i stedet for iterative styringsprosesser klarer heller ikke å fange opp potensial som oppstår ulike steder til ulike tider.

Porteføljestyring krever forenkling, kategorisering og overblikk, mens sirkulær forvaltning er kompleks, kontekstuell og detaljavhengig. Nettopp i denne kompleksiteten ligger potensialet for å hente ut verdier. Jeg mener at det er mulig å utvikle bedre styringsgrunnlag, basert på behovs- og ombrukskartlegging, mulighetsstudier og økonomiske analyser på porteføljenivå. Mange steder trengs bedre datagrunnlag og informasjonsarkitektur. Metodikken må ta inn livssyklusanalyser (NS‑EN 17680:2023), men mulighetsstudiene må være enda mer kreativt og tverrfaglig undersøkende, fremsynte, historisk bevisste og brukerorienterte. De må også være mer kritiske til predefinerte behov, krav og programmer, slik at ikke unødvendig høye kostnadsestimater stadig utelukker muligheter. Analysene må være dynamiske, realistiske, kost/nytte-baserte, veie økonomisk risiko og vise alternativkostnaden ved lav arealutnyttelse. Slike kunnskapsgrunnlag vil ikke bare være nødvendige for å drive god porteføljeforvaltning, men de vil også danne grunnlag for prioritering når stadig nye behov kommer til utredning. Og i neste omgang vil kunnskap om mulighetsrommet i porteføljene gjøre det lettere å ta sirkulært informerte konseptvalg i prosjektutviklingen.

I offentlig forvaltning er det samfunnsøkonomisk lønnsomhet, altså forholdet mellom kostnader og virkninger for samfunn og formål – ikke utbytte – som skal ligge til grunn for investeringer. Det regnes mye på enkeltprosjekter, men vi regner sjelden på den samfunnsøkonomiske lønnsomheten i eiendomsporteføljene. Det betyr at vi heller ikke vet hva tomgang og riving, og påfølgende nybygging, samlet koster samfunnet i kroner, CO2-ekvivalenter og naturbelastning. Vi opplever i stedet – ofte for sent – hva det koster i tap av historie, identitet og stedskvalitet.

Det er i mange tilfeller god grunn til å la private overta – og transformere – offentlige bygg som det ikke lenger er behov for. Men offentlig sektor har selv en stor og uutnyttet mulighet til å etterleve sine sirkulære ambisjoner. De som forvalter vår felles bygningsarv bør være best på portefølje- og verdistyring.

- - - 

Referanser:

Arge, Kirsten 2008. Strategisk porteføljeforvaltning av kommunal eiendom. Sintef/DIBK

Bukkestein, Volden, Andersen 2021. Consept-rapport nr. 65 Styring av prosjektporteføljer i offentlig sektor. NTNU

Haugen, Sæbøe og Foss 2020. Eiendomsforvaltning. Fagbokforlaget, Trondheim

Multiconsult 2022. Molde sykehus ‐ tilstandsvurdering

Molde kommune 2025. Områderegulering Lundavang og Stuevollen

Molde kommune 2025. Lokalisering og dimensjonering av institusjons- og botilbud i Molde kommune

NRK Møre og Romsdal 17.08.2026

NS‑EN 17680:2023 – Bærekraftige byggverk

RIF 2025. Norges tilstand 2025. Rådgivende ingeniørers forening